{"id":37142,"date":"2019-04-30T10:35:00","date_gmt":"2019-04-30T08:35:00","guid":{"rendered":"https:\/\/aktuelles.uni-frankfurt.de\/?p=37142"},"modified":"2023-06-19T13:53:00","modified_gmt":"2023-06-19T11:53:00","slug":"wie-wird-aus-einem-start-up-ein-scale-up","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aktuelles.uni-frankfurt.de\/en\/forschung\/wie-wird-aus-einem-start-up-ein-scale-up\/","title":{"rendered":"Wie wird aus einem Start-up ein Scale-up?"},"content":{"rendered":"
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Im Frankfurter TechQuartier.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Die Studie \u00bbScale-ups in Europe: an untapped potential\u00ab ist in Zusammenarbeit der Goethe-Universit\u00e4t mit der Innovationsplattform TechQuartier und der Yi Shi Foundation entstanden. Dr. Thomas Funke, Co-Direktor des TechQuartiers, und Research Manager Dominik Zborek haben die Studie federf\u00fchrend erstellt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

UniReport: Herr Funke, Herr Zborek, was macht ein Scale-up zu einem sehr erfolgreichen Unternehmen, was w\u00e4re der Unterschied zu einem \u00bbnormalen\u00ab Start-up? <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Thomas Funke\/Dominik Zborek: Ein Scale-up ist ein \u201enormales\u201c Start-up, welches es in die Wachstumsphase geschafft hat. Ein Scale-up weist \u00fcber mindestens drei Jahre hinweg ein kontinuierliches (j\u00e4hrliches) Durchschnittswachstum \u00fcber 20 Prozent oder h\u00f6her auf und hat mindestens zehn Mitarbeiter zu Beginn der Beobachtung. Ein solch schnell wachsendes Unternehmen hat in der Regel ein Gesch\u00e4ftsmodell gefunden und entsprechende Strukturen geschaffen, um das Produkt oder den Service in gro\u00dfer Zahl an den Kunden\/die Kundin bringen zu k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n

Bislang ist die Erfolgsquote von Scale-ups recht gering, nur 4 Prozent der Start-ups schaffen die Transformation. Wird\/kann sich das langfristig \u00e4ndern? <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Start-ups allgemein m\u00fcssen viel und schnell experimentieren, um ein alternatives Gesch\u00e4ftsmodell zu bereits bestehenden identifizieren zu k\u00f6nnen. Es ist in der Natur der Innovation, dass hierbei auch ein Scheitern m\u00f6glich sein muss. Scale-ups hingegen haben einerseits die strukturellen Voraussetzungen f\u00fcr eine Skalierung geschaffen, andererseits aber zuvor bereits ein valides Produkt oder eine Dienstleistung kreiert. Es m\u00fcssen sich zwar die Grundvoraussetzungen dahingehend \u00e4ndern, dass Start-ups und Scale-ups leichter operieren k\u00f6nnen, es werden jedoch niemals alle Start-ups den Weg zum Scale-up gehen k\u00f6nnen. Durch die experimentelle Struktur von Start-ups werden die \u00fcberwiegende Mehrheit der Unternehmungen den Markt entweder wieder verlassen oder bleiben auf einem kleinen Niveau. Nur wirklich innovative und gut strukturierte Unternehmen werden es in die Hochwachstumsphase schaffen. F\u00fcr beide Phasen m\u00fcssen jedoch die Rahmenbedingungen stimmen. <\/p>\n\n\n\n

Zu den externen Erfolgsfaktoren, die Sie in Ihrer Studie untersucht haben, z\u00e4hlen insbesondere ein \u00bbvereinfachter Zugang zum gesamteurop\u00e4ischen Markt\u00ab und ein \u00bbkoh\u00e4rentes Verst\u00e4ndnis der europ\u00e4ischen Start-up-Landschaft\u00ab. Sehen Sie auf diesem Gebiet Fortschritte, droht die Gefahr einer partiellen Abschottung des Marktes wie im Falle Gro\u00dfbritanniens?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Beispiel der Finanzbranche wurden mit der Kapitalmarktunion bereits Schritte zur Homogenisierung und Vereinheitlichung des gesamteurop\u00e4ischen Finanzmarktes unternommen. Im Innovationsbereich fehlen solche Anstrengungen bisher. Einzelne L\u00e4nder versuchen zwar, Start-ups und deren Rahmenbedingungen zu verbessern, es fehlt jedoch an einer gemeinsamen europ\u00e4ischen Kraftanstrengung, einen gesamteurop\u00e4ischen Markt zu schaffen. Dieser muss sich nicht zwingenderma\u00dfen in den Grenzen der Europ\u00e4ischen Union bewegen, sondern vielmehr eine kontinentaleurop\u00e4ische Start-up-Kultur bef\u00f6rdern. Hier geht es insbesondere um eine einheitliche Sprache, Finanzierungsgrundlage und Risikoverst\u00e4ndnis, supranationale F\u00f6rderinstrumente und -strategien, Kooperationserleichterungen zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups \u00fcber L\u00e4ndergrenzen hinweg u.v.m. <\/p>\n\n\n\n

Bei den internen Erfolgsfaktoren betonen Sie \u00bbweiche\u00ab Aspekte wie menschliche Schl\u00fcsselkompetenzen, transparente Mitarbeiterf\u00fchrung und N\u00e4he der Gr\u00fcnder zum operativen Gr\u00fcndungsgeschehen. L\u00e4sst sich ein modernes Unternehmen also nur noch mit flachen Hierarchien und mit einem H\u00f6chstma\u00df an Gestaltungskraft seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter f\u00fchren? Stehen Scale-ups damit insgesamt f\u00fcr die Ver\u00e4nderung der Unternehmenskultur? <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Agilit\u00e4t spielt bereits heute in der Wettbewerbsf\u00e4higkeit eine gro\u00dfe Rolle: Die F\u00e4higkeit, schnell auf Ver\u00e4nderungen reagieren zu k\u00f6nnen, entscheidet im Zweifel \u00fcber den Fortbestand der Unternehmung. Stark standardisierbare Gesch\u00e4ftsfelder, wie z. B. F\u00f6rderung von Ressourcen, werden weiterhin mit entsprechenden Hierarchien und gefestigten Strukturen Erfolg haben. In Bereichen, in welchen jedoch bereits kleine Trends (technologisch oder gesellschaftlich) eine Gef\u00e4hrdung des Gesch\u00e4ftsmodells bedeuten, m\u00fcssen die Unternehmen entsprechend schnell reagieren k\u00f6nnen. Hierbei ist eine agile Organisation von immensem Vorteil, da sie sich entsprechend schneller auf die neuen Gegebenheiten einstellen kann. <\/p>\n\n\n\n

Das Fehlen einer \u00bbKultur des Scheiterns\u00ab in Deutschland wird ja \u00f6fter beklagt; spielen nicht konkrete Existenz\u00e4ngste in einem un\u00fcbersichtlichen Markt und in politisch unruhigen Zeiten dabei auch eine gewichtige Rolle?<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Eine Kultur des Scheiterns steht einer individuellen Existenzabsicherung nicht diametral gegen\u00fcber. Vielmehr geht es um eine Stigmatisierung von gescheiterten Unternehmungen und Gr\u00fcndern: Jene, welche das Risiko auf sich genommen und experimentiert haben, werden noch zus\u00e4tzlich durch Verachtung und Herabwertung gestraft. Eine zukunftsgerichtete Unternehmerkultur jedoch l\u00e4sst Raum f\u00fcr ebenjene Versuche. Auch etablierte Unternehmen sehen sich konstant Marktver\u00e4nderungen gegen\u00fcber und m\u00fcssen sich anpassen. Ein Beispiel hierf\u00fcr sind forschungsintensive Branchen, wie z. B. die Pharmabranche, welche sich nicht auf ihren vergangenen Erfolgen ausruhen kann, sondern fortw\u00e4hrend neue Pr\u00e4parate und Anwendungsfelder identifizieren muss. <\/p>\n\n\n\n

Wie ist die Lage im Wirtschaftsraum Frankfurt Rhein-Main, wie steht er im Vergleich mit anderen Zentren in Deutschland und Europa da? <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Frankfurt Rhein-Main ist beim Thema Scale-ups noch etwas hinterher. Einerseits h\u00e4ngt dies mit der vergleichsweise noch geringen Menge an Start-ups zusammen (ca. 400 derzeit), andererseits mit der Kooperationswilligkeit etablierter Unternehmen. Die Region zeichnet sich durch ebenjene Kooperationspotenziale aus: Etablierte Unternehmen und innovative Jungunternehmungen k\u00f6nnen gemeinsam an den Produkten und L\u00f6sungen f\u00fcr morgen arbeiten. Es ist also einerseits ein Zahlenspiel (es braucht mehr Start-ups, um mittelfristig auch Scale-ups hervorbringen zu k\u00f6nnen) und eine Frage des wirtschaftspolitischen Umfeldes, welches auch entsprechende Risikobereitschaft einschlie\u00dft. Frankfurt Rhein-Main und Deutschland allgemein haben noch eine L\u00fccke, was die Finanzierung von Wachstumsprojekten betrifft. Vielen etablierten Start-ups fehlt es an ebenjener Anschlussfinanzierung, welche ihnen den Schritt vom Start-up zum Scale-up erm\u00f6glicht. Hier braucht es eine gemeinsame Anstrengung zur Schlie\u00dfung dieser L\u00fccke und zur Hebung des vorliegenden Potenzials, idealerweise auf internationaler Ebene \u00fcber den Kontinent hinweg, um wettbewerbsf\u00e4hig gegen\u00fcber den USA und China zu bleiben. <\/p>\n\n\n\n

Die Fragen stellte Dirk Frank <\/em><\/p>\n\n\n\n

Die Studie Scale-ups in Europe: an untapped potential <\/strong>online: unter http:\/\/scaleupsineurope.techquartier.com<\/a><\/p>\n\n\n\n

Dieser Artikel ist in der Ausgabe 2.19 des UniReport<\/a> erschienen.<\/em><\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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