{"id":70345,"date":"2023-04-13T13:59:32","date_gmt":"2023-04-13T11:59:32","guid":{"rendered":"https:\/\/aktuelles.uni-frankfurt.de\/?p=70345"},"modified":"2023-04-25T14:43:38","modified_gmt":"2023-04-25T12:43:38","slug":"mitarbeitende-empfehlen-neue-mitarbeitende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aktuelles.uni-frankfurt.de\/en\/unireport\/mitarbeitende-empfehlen-neue-mitarbeitende\/","title":{"rendered":"Mitarbeitende empfehlen (neue) Mitarbeitende"},"content":{"rendered":"

Der \u00d6konom Prof. Guido Friebel hat zusammen mit anderen Wissenschaftler*innen die Einf\u00fchrung eines sogenannten Mitarbeiterempfehlungsprogramms (ERP = Employee Referral Program) in einer Lebensmittelkette untersucht. Der gr\u00f6\u00dfte Effekt liegt in der gestiegenen Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeitenden seitens der Unternehmensleitung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Mitarbeiterempfehlungsprogramme (MEPs)<\/strong> wurden in einem kontrollierten Feldexperiment in einem Teil der Superm\u00e4rkte einer Kette eingef\u00fchrt (die \u00bbBehandlungsgruppe\u00ab). H\u00f6here Empfehlungspr\u00e4mien f\u00fchren zu mehr Empfehlungen, verringern aber die Qualit\u00e4t. Der Gesamteffekt des MEP ist betr\u00e4chtlich, obwohl dessen Anteil an allen Einstellungen relativ gering ist. Die Personalfluktuation sinkt um 15 Prozent und damit sinken Personalkosten erheblich. Dies ist vor allem auf indirekte Effekte zur\u00fcckzuf\u00fchren: Mitarbeitende in den \u00bbbehandelten\u00ab Superm\u00e4rkten verweilen l\u00e4nger als in den Superm\u00e4rkten, in denen es kein MEP gab. Arbeitnehmende sch\u00e4tzen, an der Einstellung von Kolleg*innen beteiligt zu sein und sich von der Unternehmung respektiert zu f\u00fchlen.

Link zur Publikation<\/a>

(erh\u00e4ltlich in der Uni Bibliothek oder Kontakt an: gfriebel@wiwi.uni-frankfurt.de<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

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UniReport: Herr Prof. Friebel, die Kultur der Mitarbeiterempfehlungsprogramme kennt man in Deutschland noch nicht so gut \u2013 die stammt eher aus dem amerikanischen Kontext?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Guido Friebel:<\/em> Ja, in den USA steht das in Verbindung mit dem sogenannten \u201eWar for talent\u201c; wir w\u00fcrden das wohl weniger martialisch als Fachkr\u00e4ftemangel bezeichnen. Mitarbeiterempfehlungsprogramme (MEP) sind in der Tat bei uns in Deutschland erst in der letzten Zeit aufgetaucht. Viele Unternehmen fragen sich: Wie ziehe ich qualifizierte Leute an und wie behalte ich sie? Die MEP kommen klassischerweise in sehr illiquiden Arbeitsm\u00e4rkten zum Einsatz: Stellen Sie sich einen spezialisierten und engen Arbeitsmarkt vor, zum Beispiel f\u00fcr Erd\u00f6lingenieure, die gro\u00dfe Anlagen im Offshore-Bereich entwerfen. Da haben Personaler dann gesagt: Unsere Mitarbeitenden verf\u00fcgen \u00fcber soziale Netze mit \u00e4hnlich Qualifizierten. Fragen wir die einfach mal, ob die jemanden empfehlen k\u00f6nnen. Wenn das gelingt, kriegt der Empfehlende eine Pr\u00e4mie. Die Pr\u00e4mien waren sehr substanziell, ungef\u00e4hr in der H\u00f6he von einem Monatslohn, der ausgezahlt wird, wenn die eingestellte Person die Probezeit \u00fcbersteht. Das ist billiger, als einen Headhunter zu engagieren, dessen Dienste zwischen 3 und 15 Monatsgeh\u00e4ltern des Eingestellten kosten. Und vielleicht macht der es auch gar nicht besser.<\/p>\n\n\n\n

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Steht nicht dabei immer auch der Verdacht des Nepotismus, der Vetternwirtschaft, im Raum?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ein gewisses Misstrauen gegen\u00fcber dem Prinzip der Empfehlung gibt es sicherlich. Aber unsere Forschung dazu zeigt, dass die Vorbehalte unbegr\u00fcndet sind. Denn mit dem eigenen Namen muss man daf\u00fcr b\u00fcrgen, dass die empfohlenen Leute etwas k\u00f6nnen \u2013 falls man nur aus Eigennutz eine berufliche \u201eNiete\u201c empfiehlt, f\u00e4llt das auf einen selbst zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n

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Wie sieht die Empfehlung im Rahmen des von Ihnen untersuchten Programms praktisch aus, wie formalisiert ist das?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir wissen alle, dass in der Arbeitswelt Jobs sehr oft \u00fcber Netzwerke vermittelt werden. Es w\u00e4re absurd anzunehmen, dass wir nur aufgrund unserer Qualifikationen und der eigenen Bewerbung eingestellt w\u00fcrden. In der Arbeitssoziologie ist das hinreichend erforscht worden. Marc Granovetter ist da mit seinen Arbeiten f\u00fchrend, vor allem mit \u201eThe Strength of Weak Ties\u201c: Es ist von gro\u00dfem Vorteil, wenn man Leute kennt, die einen darauf hinweisen, wo ein Jobangebot besteht. Im Rahmen unserer Studie haben wir aus diesem Grundprinzip ein Programm gemacht: Den Mitarbeitenden in der von uns untersuchten Supermarktkette wurde pr\u00e4zise mitgeteilt, wer empfohlen werden kann. Man sagt der Personalabteilung Bescheid, gibt den Namen des\/der Empfohlenen an und pr\u00e4zisiert, f\u00fcr welchen Supermarkt man die Person empfiehlt. Darauf bewirbt sich die Person und weist auf die Empfehlung hin. Die Personalverantwortlichen schauen sich die Person an. Der Bonus f\u00fcr die Empfehlung wird dann ausgezahlt, wenn die neueingestellte Person die Probezeit \u00fcberstanden hat. Das Verfahren ist hochorganisiert und transparent.<\/p>\n\n\n\n

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K\u00f6nnen Sie etwas zu Ihrer Methode sagen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir haben bei einem gro\u00dfen Unternehmen im Nordosten der EU, das unter Einstellungsproblemen und einer hohen Fluktuation von Mitarbeitenden litt, quasi am offenen Herzen eine Untersuchung durchgef\u00fchrt. Dabei haben wir ein Forschungsdesign angewendet, das man aus klinischen Studien kennt: das sogenannte randomized control led trial (RCT). Die Logik dieser Feldexperimente basiert darauf, dass eine Vergleichsgruppe gebildet wird, die statistisch identisch ist mit der Behandlungsgruppe. In der Medizin bekommt eine Gruppe ein Antibiotikum zur Behandlung einer Atemwegsinfektion, die andere lediglich ein Placebo. Alles, was ich an Ergebnisver\u00e4nderung beobachten kann, also das Verschwinden der Infektion, beruht damit auf der Einnahme eines Antibiotikums, ist also zur\u00fcckzuf\u00fchren auf die Intervention und nicht auf irgendetwas anderes. Entsprechend fungierte ein Teil der von uns untersuchten Superm\u00e4rkte als \u201eTreatment-Gruppe\u201c, in denen das Mitarbeiterempfehlungsprogramm zur Anwendung kam. Als Vergleichsgruppe haben wir eine Gruppe von Superm\u00e4rkten herangezogen, in denen Empfehlungen von Mitarbeitenden nicht m\u00f6glich waren. Das war ungef\u00e4hr ein Viertel der Superm\u00e4rkte. Wir sind nicht die Ersten, die diese Methode in der \u00d6konomie angewendet haben. Abhijit Banerjee, Esther Duflo und Michael Kremer wurden unter anderem f\u00fcr ihre RCTs zur Bek\u00e4mpfung der Armut in Entwicklungsl\u00e4ndern mit dem Nobelpreis ausgezeichnet.<\/p>\n\n\n\n

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Wie hat das Programm funktioniert?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Normalerweise wird in Superm\u00e4rkten von vier Bewerber*innen nur eine\/r angestellt. Bei den Empfohlenen hat man aber eine Einstellungsquote von 85 Prozent. Sicherlich kann man dieses Ergebnis unterschiedlich auslegen. Entweder sind die Empfohlenen besser als die anderen Bewerberinnen oder der Supermarkt vertraut einfach den empfehlenden Mitarbeitenden. Ein Vertrauensvorschuss ist auf jeden Fall damit verbunden. Mit unserem formalisierten Programm bekommt man also mehr Struktur in die Empfehlungspraxis als bei der normalen Mund-zu-Mund-Propaganda. Wir haben \u00fcbrigens Mitarbeitende befragt, warum sie, wenn sie das Programm kennen, trotzdem niemanden empfohlen haben. Da kam interessanterweise nicht so stark raus, dass die Leute nicht die Sorge hatten, dass einer aus ihrem Netzwerk beruflich nicht kompetent ist; eher dominierte die Angst davor, dass sich der Job als zu hart und zu anspruchsvoll erweisen k\u00f6nnte. Also war die Reputation dem Netzwerk gegen\u00fcber wichtiger als gegen\u00fcber der Firma.<\/p>\n\n\n\n

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In Ihrem Paper sprechen Sie von der hohen Bedeutung \u00bbindirekter Effekte\u00ab des Mitarbeiterempfehlungsprogramms.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das halte ich f\u00fcr fundamental: Ein Arbeitsplatz ist nicht einfach nur der Ort, wo ich f\u00fcr meine Arbeit bezahlt werde. Ich gehe zur Arbeit, weil ich das Umfeld sch\u00e4tze oder verlasse es, wenn es mir nicht mehr gef\u00e4llt. Es geht also auch um die Wertsch\u00e4tzung, die ich f\u00fcr meine Arbeit erfahre. Damit stellt sich die Frage, wie das Management glaubw\u00fcrdig Respekt vermitteln kann. Wenn man einfach nur immer wieder den Mitarbeitenden bescheinigt, dass sie ihre Arbeit gut gemacht haben, dann glaubt das irgendwann niemand mehr. Es ist wesentlich besser und glaubw\u00fcrdiger, wenn der\/die Vorgesetzte sagt: \u201eDas hast Du super gemacht, weil\u2026\u201c Diese Begr\u00fcndungen zu liefern, kostet aber Zeit und M\u00fche. Der\/die Vorgesetzte muss also wissen, warum ein\/e Mitarbeitende\/r etwas kompetent geregelt hat. MEP sind ein geeignetes Mittel, um Respekt zu erweisen. In unserer Studie finden wir, dass die Personalfluktuation in der Behandlungsgruppe selbst dann sinkt, wenn in einem Supermarkt niemand empfohlen wurde. Aber die Mitarbeitenden wussten von der M\u00f6glichkeit, jemanden zu empfehlen. Wir finden, dass die Leute in der Behandlungsgruppe sich mehr respektiert f\u00fchlen. Sie haben das Recht erhalten, neue Mitarbeitende zu empfehlen. Als Unternehmensleitung signalisiere ich damit, dass ich bei den Mitarbeitenden ein gutes Einsch\u00e4tzungsverm\u00f6gen sehe. Das ist nur eine M\u00f6glichkeit, Respekt zu kommunizieren. Eine andere ist das sogenannte \u201eIdea Management\u201c, fr\u00fcher auch unter dem Namen betriebliches Vorschlagswesen bekannt. Jemand, der an der Maschine arbeitet und eine Verbesserungsm\u00f6glichkeit sieht, kann diese einreichen und erh\u00e4lt daf\u00fcr eine Belohnung. \u00c4hnlich wie bei dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm wird damit Respekt bezeugt. Es geht also nicht nur um die Verbesserung technischer Abl\u00e4ufe, sondern auch um die Verbesserung des Betriebsklimas.<\/p>\n\n\n\n

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Insgesamt aber ist das keine geeignete Strategie, um das Fach kr\u00e4fteproblem zu l\u00f6sen, oder?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nein, \u00fcberhaupt nicht. Ungef\u00e4hr 5 Prozent der Neueinstellungen k\u00f6nnen damit erreicht werden. Den gesamten Personalbedarf kann man also mit MEP nicht decken. Wir haben unser Programm auch auf die H\u00f6herqualifizierten in Produktion und Logistik ausgerollt, aber 10 Prozent war die absolute Obergrenze. Die klassischen Einstellungskan\u00e4le bleiben gerade im Segment der Hochqualifizierten erhalten; hier sind oft die Personalberatungsunternehmen unterwegs, die im Internet ganz gezielt nach Kandidaten Ausschau halten und Unternehmen und Mitarbeitende zusammenbringen. MEP aber werden sicherlich auch in Deutschland viel wichtiger werden.<\/p>\n\n\n\n

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Questions: Dirk Frank<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Prof. Dr. Guido Friebel<\/strong> ist Professor f\u00fcr Personalwirtschaft an der Goethe-Universit\u00e4t.
Foto: Dettmar<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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