Wer erfolgreich führen will, muss seinen eigenen Weg finden. Trotzdem kann es inspirierend sein, am Beispiel anderer Persönlichkeiten zu lernen. Rolf van Dick gibt Einblick in sein neues Buch „Führungsstile“.
GoetheSpektrum: Herr Prof. van Dick, die Menschen, die Sie interviewt haben, kommen aus ganz verschiedenen Bereichen, sie sind Manager, Politiker, Sportler oder Künstler; sogar den Dalai Lama haben Sie befragt. Was wollten Sie wissen?
Prof. Rolf van Dick: Die Idee zu der Interviewreihe entstand, weil wir mit unserem mit unserem Center for Leadership and Behavior in Organizations ein Projekt machen wollten, das die Brücke von der Theorie zur Praxis schlägt. Weil Führung nicht nur im klassischen Unternehmen stattfindet, hatten wir uns überlegt, Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen zu interviewen, und eben nicht nur Vorstandsvorsitzende und andere Top-Manager. Uns ging es darum, die befragten Personen über Führung reflektieren zu lassen und ihren persönlichen Führungsstil kennenzulernen. Dabei war spannend zu beobachten, wie schwer es den Gesprächspartnern fiel, beides für sich voneinander zu trennen.
Inwieweit lässt sich am Beispiel anderer Menschen lernen?
Man lernt sicher nicht für die eigene Führung, indem man ein Buch liest und das Verhalten anderer einfach kopiert. Aber aus manchen Gesprächen lässt sich eine Haltung heraushören. Eine solche Haltung für sich selbst zu entwickeln, ist unglaublich fruchtbar. Wofür will ich stehen, bekannt sein; was möchte ich gerne erreichen? Wer sich solche Fragen stellt, kommt in der Führung sicherlich weiter als diejenigen, die nur im täglichen Geschäft mitschwimmen.
Ich glaube, für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist wichtig zu erkennen, dass die Führungskraft eine bestimmte rote Linie hat. Meine Gesprächspartner haben immer wieder bestätigt, dass Werte für sie sehr wichtig seien. Aber wie kommen wir zu diesen Werten? Das ist etwas, das wir kaum lernen, und deshalb glaube ich, dass die Interviews dazu anregen können, sich über die eigenen Werte und die eigene Haltung klarzuwerden– zum Beispiel, indem man sich ein Interview aus einem Bereich heraussucht, der einen persönlich anspricht.
Gibt es Momente, die Ihnen besonders im Gedächtnis geblieben sind?
Ja, zum Beispiel das Gespräch mit der ehemaligen Frankfurter Oberbürgermeisterin Petra Roth. Sie sagte schnell, sie hätte Führung gelernt, als sie Mutter wurde: Eine Mutter oder ein Vater spürt, dass man nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere Verantwortung trägt, muss ein gutes Zeitmanagement entwickeln, klar kommunizieren, Konflikte schlichten und so weiter. Das deckt sich mit der Forschung in meiner Abteilung, die auch die Vorteile von Elternschaft für Führung aufzeigt. Zu häufig wird immer noch auf mögliche negative Auswirkungen für den Arbeitgeber geschaut, wie etwa Fehlzeiten oder neue Prioritäten im Leben der Arbeitnehmer.
Sehr sympathisch fand ich, wie offen einige der Interviewten mit Misserfolgen umgingen: Der Deutsche-Bank-Manager Rolf-Ernst Breuer erzählte zum Beispiel, wie er in einem TV-Interview schlecht herübergekommen sei und dann ganz bewusst ein Medientraining als „Nachhilfe“ absolvierte. Schriftsteller Günter Grass berichtete, dass er in seiner Zeit als Präsident der Akademie für Künste in Berlin daran gescheitert war, die zweite Führungsebene, die dauerhaft der Verwaltung vorsteht, „mitzunehmen“.
Ohnehin fand ich immer wieder die Gespräche mit den Personen interessant, die wir gar nicht unbedingt als Führungskräfte ansehen würden, die aber trotzdem in ihrem Umfeld leiten. Das sind zum Beispiel die Künstler, und die waren sich alle einig, dass es in der Kunst keine demokratischen Entscheidungen im Sinne von Kompromissen geben könne: Man denke etwa an den Bandleader, der seinen Kopf durchsetzen und nicht mit den anderen Musikern über den Stil abstimmen will. Das macht in dem speziellen Kontext sicher Sinn, kommt aber an seine Grenzen, wenn diese Personen aus ihrem Künstlerdasein herauskommen und zum Beispiel Kunsthochschulen leiten.
Auch an Kleinigkeiten denke ich gerne zurück, weil sie manchmal viel über den Menschen verraten. Der dm-Gründer Götz Werner beispielsweise nahm sich so viel Zeit an der Goethe-Universität, dass er mehrere Züge sausen ließ und die Gespräche mit den Studierenden gar nicht mehr aufhörten.
Haben Sie bei den Interviews Facetten von Führung kennengelernt, die Sie für sich selbst angenommen haben?
Es war eher so, dass mir bei manchen Gesprächen klar wurde, wie ich es nicht machen würde. Sehr überrascht hat mich Roy Baumeister, einer der meist zitierten Psychologen. Er hat mir erzählt, dass er seine Doktoranden so betreut, dass diese nur an ihren eigenen Projekten arbeiten würde, ohne ein Team zu bilden, sich gegenseitig zu informieren und zu bereichern. Das würde sie nur von konkreten Studien und ihrer Promotion ablenken. Das fand ich seltsam; für mich ist es viel sinnvoller, Einzelpersonen zu einem Team zusammenzubringen, zumal für mich Kooperation das Wesen von Wissenschaft ist und von Anfang an gefördert werden sollte.
Was macht gute Führung für Sie persönlich aus?
Gute Führung ist für mich zunächst einmal, den Gruppen oder Teams, für die ich Verantwortung habe, eine gemeinsame Identität zu geben. Wenn ich Personen als Team zusammenbringe – durchaus auch bei der guten alten Weihnachtsfeier, aber vor allem bei regelmäßigen Retreats und Meetings – und sie dabei unterstütze zu verstehen, wofür wir als Gruppe stehen, was uns von anderen unterscheidet, dann läuft vieles von selbst. Aber dazu muss man sich Zeit nehmen. Dazu kommt, dass man als Führungsperson sowohl die Aufgabe als auch den Menschen im Blick haben muss und immer wissen sollte, was gerade wichtiger ist. Sich nur auf die Aufgaben zu konzentrieren und dabei den Menschen mit seinen Sorgen, Bedürfnissen, Stärken und Schwächen zu vergessen, funktioniert auf längere Zeit genauso wenig, wie sich nur um die Mitarbeitenden zu kümmern und dabei die Aufgabe zu vergessen. Dieses Verständnis habe ich durchaus auch in einigen Interviews gefunden, zum Beispiel bei Stefan Reimelt, CEO von General Electrics in Deutschland, der von Führung als einer „Werkzeugkiste“ spricht.
Führung an Universitäten ist komplex. Welche Prinzipien guter Führung bewähren sich Ihrer Erfahrung nach im Hochschulkontext?
Führung an Universitäten ist vielleicht gar nicht so verschieden von der in anderen Bereichen. Damit sie funktioniert, muss eine Team- und Organisationsidentität hergestellt werden, auch im täglichen Miteinander – etwa wenn eine Professorin ihre Mitarbeiter führt, Feedback gibt, Erfolge gemeinsam mit dem Team feiert. Was die großen Strategielinien betrifft, ist es ja auch in Unternehmen keineswegs so, dass die Leitung ihre Entscheidung immer „durchdrücken“ kann. Was bei uns Dekanerunde, Senat und so weiter sind, sind dann dort zum Beispiel Betriebsrat oder Aufsichtsräte. Menschen wollen mitgenommen und überzeugt werden. Das gilt für Universitäten vielleicht ganz besonders, weil bei uns die so genannte Positionsmacht, also belohnen und bestrafen zu können, der Führungspersonen geringer ist als zum Beispiel bei der Bundeswehr oder der Deutschen Bank. Gleichzeitig gilt für uns als Universität das Konzept der „dienenden Führerschaft“: Egal, an welcher Position wir in der Universität arbeiten: Wir werden bezahlt von der Gesellschaft, die von uns dafür erwartet, dass wir sie voranbringen. Das dürfen wir nie vergessen.
Rolf van Dick, Louisa Fink: Führungsstile. Prominenten und Persönlichkeiten über die Schulter geschaut. Springer-Verlag, 2019
»Ohne meine Co-Autorin wäre das Buch nicht entstanden«, sagt Prof. Rolf van Dick. Louisa Fink macht aktuell ihren Master an der London School of Economics und hatte bereits zuvor mit van Dick publiziert. Das nächste gemeinsame Buch zum Thema Führung, für das Fink und van Dick dieses Mal vor allem hochrangige Wissenschaftler aus dem Managementbereich interviewt haben, ist zurzeit in Vorbereitung.
Dieser Artikel ist in der Ausgabe 1-2019 des Mitarbeitermagazins GoetheSpektrum erschienen.
